左谦&房晟陶:HR如何提升组织洞察力?

左谦&房晟陶:HR如何提升组织洞察力?

作者:左谦 房晟陶来源:首席组织官(ID:COO-STRATEGY)
什么是组织洞察力?简单说来,就是“看透组织”的能力。
何谓“看透组织”?就是在看待组织问题的时候,能看到“事件”背后的“趋势”,看到“趋势”背后的“结构”,进而看到更深层次的“心智模式/基本假设”,甚至看穿组织中关键个人“潜意识的恐惧和愿景”。
左谦&房晟陶:HR如何提升组织洞察力?(参考:彼得·圣吉《第五项修炼》)
依靠基于“人际洞察力”的“情商”去从事人力资源工作,在职业发展初期没啥大问题;但是要站上更高的舞台(比如HRVP, CHO/CPO),还要有基于“组织洞察力”的“组商”。这是因为,站在更高的舞台上,HR的工作对象不仅是“个体的人”,更是由不同的个体、各种流程/机制/系统所构成的“组织”。
组织洞察力对于任何一个想要进阶的HR而言都至关重要,那应该如何提升呢?
要提升组织洞察力,需从三个方面着手,时间感、空间感、生命感缺一不可。
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组织所处的发展阶段不同,面临的挑战不同,竞争力的载体也不同,这就是基于时间感的组织洞察。
我们可以粗略的把企业发展分成三个层次(有兴趣可以阅读公众号文章《深度解析组织绩效V模型,深入理解组织》、《“3F型”高管如何成为“三朝元老”》)。
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第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气,适用于行业初期及小公司(团伙)。这个阶段“团伙竞争力”的载体主要就是创始人兼CEO和3F型(Family/Friend/Fool,亲戚/朋友/傻瓜)高管。
第二层次成功有三种可能,或在“目标&战略”上做得比较好,或在“能力&文化”上做得比较好,或两者都还可以并且阶段性相互匹配。第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。这个阶段组织竞争力的载体可能是一批能独当一面的领军人物,以及一些短小精悍的管理机制、业务流程。
第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。这个阶段,组织竞争力的载体在表面上是“辈出的人才”及“鲜明的文化”,而这些“辈出的人才”及“鲜明的文化”的背后是“系统”。比如:力出一孔、穿透闭环的任务协同系统;选育用留各环节相互咬合的人才管理系统;上下同欲、内外自洽的文化管理系统。这些“系统”帮助企业建立了竞争对手难以复制的组织竞争力。
有了时间感,一个HR就能够以动态变化的眼光看待组织问题。比如,从一个大厂/成熟公司出来的HR就不会对于一个初创公司缺乏严密的流程/机制/系统而大惊小怪,更不会自以为专业和职业地在这个阶段去引入过于严密的流程/机制/系统。
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在做组织诊断的时候,我们经常会发现,问题不一定出现在显化之处、表面之处,很可能隐藏在关联之处。如果没有空间感,我们很可能在诊断组织问题的时候,找不到真正的原因,从而不能有效的解决组织问题,甚至在采取组织举措的时候,按下葫芦又起瓢。
以一个典型的问题为例:为什么管理培训生招来了总是留不住?如果从显化的、表面的地方找原因,很可能就会归咎于招聘环节,比如:简历没有把好关,面试官水平不行,等等。但如果有了空间感,你会发现症结和解决方案也许是:
  • 人员标准设置不合理。不应该过度以专业经验去要求管培生,而要看通用素质能力。

  • 职级等级体系设置不合理。定最低职级可能吸引不到优秀的学生,入职就定主管级可能挑起内部矛盾。可以考虑最开始不定级,观察半年再定。

  • 入职培训不适配。对有经验的员工而言,入职培训的目的更多的是帮助他适应新公司环境;而对于没有经验的学生而言,入职培训还要解决从学生到职场人的转变。

  • 绩效系统不匹配。很多学生在入职初期尤其是前半年,很难对公司有什么绩效贡献,不搞破坏就不错了;如果按照通用的绩效评价体系,也许会伤到“幼苗”。可以采取的做法是将前半年甚至一年作为绩效保护期或辞退豁免期。

  • ……

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再比如,能否像看人体一样去看一个组织。一个人体是由消化、呼吸、血液循环等大约十个系统组成的。一般人只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种方式去描述一个人体,而要成为一个“组织医生”,就得善于从系统的视角去看待组织。这种把组织看成是多个系统的集成的视角也是一种空间感(有兴趣可以阅读公众号文章《十大组织系统的功能及目标(2021年4月版)》)。

有空间感的HR,会善于从多种不同的角度和不同的层次去“立体地”看问题,而不是“点状”或“线状”地看问题。
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组织说到底还是由人组成的。组织的核心领导人和高管团队在很大程度上决定了组织的基本面。不同的领导人对组织的想象不同,他们的人生经历会影响他们的组织想象。
比如:有军队生活经历的领导人,对组织的想象容易是军队;有教育从业经历的领导人,对组织的想象容易是学校;在大学学生社团做过工作的领导人,对组织的想象会有学生社团的影子。洞悉组织问题,需要对这些关键人群有感知——生命感。
这个“生命感”可以理解为是人际洞察的升级版。有比较强的人际沟通能力的人,还不能说是有“生命感”。比如,很多人际能力很强的人,对价值观、原则这些反而不是很敏感。
我们以文化塑造为例,创始人的个人天赋和偏好会影响组织文化塑造的切入点选择(有兴趣可以阅读公众号文章《如何塑造文化?关键是中三路》):
  • 有的领导人在使命愿景价值观的选择、表述、重复宣讲上有过人的天赋,比如阿里的马老师。

  • 有些领导人可能会将关键流程/机制/系统的设置作为客户导向型文化的切入点。亚马逊的创始人贝索斯就提出Good intentions don’t work, but mechanisms do/ 善意无效,机制有效。

  • 有些领导人可能喜欢通过仪式、符号等方式去传递和塑造企业文化,比如西贝的创始人贾国龙会组织企业文化蓝图共创,在重要的会议上组织高管团队诵读蓝图,在合伙人大会上带大家畅饮珍藏的西贝红。

  • ……


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“生命感”强的HR,可以更深刻地去理解创始人、一号位、业务高管。要知道,对于创始人、一号位、业务高管这些人,仅仅凭借人际能力,HR还无法与他们进行有质量的对话。如果你不是个“生命感”很强的人,就不会给他们带去兴奋感和意义感。虽然兴奋感和意义感对他们不是个“日常需要”。但当这种需要出现的时候,如果你总是不能满足,你就无法真正地影响他们进而通过他们去影响这个组织。
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如何提高基于时间感、空间感、生命感的组织洞察力呢?
既要有直接经验,也要有间接经验,并且要让两者互动起来。
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所谓的直接经验,指的是经历不同的组织:不同的行业,不同的发展阶段,和不同风格的创始人/高管合作、不同的地域,等等。这里的不同,是指“真”的不同。跟着老领导换了个公司,如果组织发展阶段还和之前的相似,这种直接经验对“组织洞察力”的历练强度不大。当然,我们不是鼓励大家跳槽,现在有很多组织内部纵深也很大,可以有多维的历练。此外,经历或者领导有质量的组织变革,是提升组织洞察力最好的直接历练。任何的组织变革,都需要整合思考时间感、空间感、生命感。
除了组织工作之外,你也可以有很多其它的直接经验,帮助你提高时间感、空间感、生命感,从而提高你的组织洞察力。
比如,你有没有在非常不同的地域工作过?
  • 广东跟北京有什么不一样?

  • 广东的广州和深圳又有什么不一样?

  • 你可以闻到深圳的空气中所弥漫的“务实的味道”吗?

  • 那么美国呢?日本呢?跟中国又有什么不一样?

  • 县城和一个地级市有啥不同?

  • 为啥县城里干啥事经常要找关系?

  • 月球你肯定还没去过吧?如果曾经去过一次太空游,你估计你对人生会有什么不同的理解?


又比如,你接触过非常不同的人吗?
  • 你接触过临终的老人吗?

  • 你接触过军人吗?

  • 你接触过运动员吗?

  • 你接触过真正有宗教信仰的人吗?

  • 你接触过非营利组织的人员吗?

  • ……


这些非工作的直接经验也会丰富我们的时间感、空间感、生命感。
所谓间接经验,就是从他人的经验中学习。
比如,和同行交流的过程中,多问问组织的过去和现在,多问问采取的关联性组织举措,别忘了问问组织中关键人员的风格/个性对组织的影响。
又如,带着时间感+空间感+生命感去“看”一些好的文学艺术作品、人物传记。所有优秀的文学艺术作品、人物传记,都可以大大提高我们对于世界、对于人的感知力。读读加缪的《异乡人》,问问你自己会如何对待那些“在母亲的葬礼上没有哭泣的人”?
好的文学艺术作品如果看不下去,看点有很多“组织含量”的电视剧也行,比如:
  • 看《大秦帝国》去感受创业组织的萌芽、裂变、崛起;

  • 看《罗马人的故事》去理解一个王朝的建立需要几代人的持续努力;

  • 看《大明王朝1556》去洞悉一套成熟的组织机制如何开始千疮百孔;

  • 看《走向共和》去感悟扭转组织败局时,纵是盖世英才也经常倍感无力;

  • ……


《甄嬛传》、《如懿传》这种宫斗剧,虽然很好看,对提高人际洞察力会有帮助,但如果只看这些,对于提升组织洞察力,尤其是现代企业的组织洞察力不会有太大帮助。稍不注意的话,还会把自己带歪,成了组织问题的创造者,而不是解决者。
另外,提高组织洞察力还有一个“捷径”,但这个得靠运气:跟着一些有组织洞察力的“师傅”去学习。那些在组织发展和管理方面取得不错的成绩的人,往往都曾有这样的幸运。组织中的很多洞察,都体现在那一个个转瞬即逝的小事上。只有近身观察,你才能感受到。这个方式就是直接经验与间接经验的结合了。
最后总结一下,HR进阶需要组织洞察力。什么是组织洞察力?可以从三方面去理解它:时间感、空间感、生命感。如何提升组织洞察力?既要有直接经验,还要有间接经验,并且让两者互动起来。
责编:北远 | 插图:大黄



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