来源 |创业酵母（chuangyejiaomu）
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今天为你推荐一篇关于团队管理方法论的精彩内容。
《孙子兵法》里写到，判断一支队伍能否打胜仗有五条原则，其中一条为：上下同欲者胜。
上下同欲，一定不是将领强迫士兵服从，道理很简单，哪里有压迫哪里就有反抗。
只有玩在一起，才能战斗在一起。一个战斗力强大的团队，他们的心一定是连在一起的。所以管理者要想带好团队，一定要先带好人心。
那么，管理者如何让员工和自己一条心，达到“上下同欲”的制胜之道？
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信任，是管理的基础
阿里有句话叫作“一面旗、一块铁、一个家”。
一面旗，是指共同的方向和目标；一块铁，是指铁的纪律和执行力；一个家，就是家一样的情谊。
阿里铁军之所以在早期艰苦环境中能所向披靡，战无不胜，最重要的原因是最真挚的兄弟情，大家可以背靠背一起奋斗。
正如德鲁克所说：管理要建立在信任的基础上。比如在批评员工的时候，为什么对于有些管理者的批评，员工会虚心接受，而有些管理者的批评就会让员工十分抵触。
再比如，在布置高目标的时候，有些管理者布置之后，员工们都会接受，而有些管理者布置，就会有人反对。背后的原因之一就在于信任。
因为信任，员工才理解管理者是真的为他好，自然就会接受批评。因为信任，员工知道无论目标多高，只要听从管理者的指挥，就一定可以完成。因此，管理者非常重要的意见工作，就是建立与员工的信任。
想要建立信任关系，管理者就要知道日常工作过程中，哪些因素会导致彼此之间不信任。
我总结了导致管理者与员工互相不信任的4个原因。
1.不了解
管理者与员工之间没有足够的了解，不知道彼此的生活习惯、文化习俗等等。
比如在语言上，可能有些管理者自己觉得很正常的词语，但在来自有些地域的员工看来，就带有侮辱的意味。
2.没沟通
管理者跟员工沟通太少，或者因为信息衰变，管理者表达的信息，跟员工听到的未必一致。
特别是在跨级或跨区域的管理上，由于双方见面沟通的机会比较少，更容易出现这种问题。
3.没结果
没结果，是指管理者给不了员工想要的东西。
4.没方法
有些管理者对员工只要结果，不给方法，把员工当成业绩工具，没有做到“视人为人”。管理者没有正确对待员工，那就不要期望员工有太好的反馈。
那么，如何解决这些问题？
接下来我给大家分享一下我梳理的4条经验。
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胸怀，是获得员工信任的基础
管理者的胸怀，是获得员工信任的基础。
胸怀是阿里价值观中十分重要的一部分，是每个管理者都必须具备和践行的价值观，也是管理者跟员工相处的总纲。
无论做什么，管理者都要有足够的胸怀，要为常人之所不能为，忍常人之所不能忍，宰相肚里能撑船。
所谓胸怀，有以下3层含义。
1.管理者是寂寞的
管理者越往上走就越寂寞。由于管理者会有不同于团队其他成员的视角，身上也担负着不同于普通员工的责任，高处不胜寒，所以做出的一些决定，出发点也跟其他人不一样，因此有时候很难得到大家的认同。
作为管理者，我们需要做很多不被员工理解，而是需要力排众议才能落实的决定。所以，寂寞一定是常态。
关键在于，管理者要学会在寂寞中找到不寂寞的东西，学会耐住寂寞，自得其乐，并且坚持下去。因为管理者背负着更大的使命。
2.胸怀是被冤枉撑大的
作为管理者，一定会有被员工冤枉、错怪的时候。没有经历过一点冤枉，没有经历过一点波折，就肯定长不大，难以让更多的人信任和依靠，因此也很难成事。
所以有句话叫“欲戴王冠，必承辎重”，就是这个道理。层级越高的管理者，受的冤枉就越大。老大老大，不是老子最大，而是老得快，麻烦大，责任大。
3.心态开放，能倾听，善于换位思考
管理者最高的境界是上善若水，能够包容不同文化、不同背景的人。
要包容就需要善于倾听与换位思考。阿里有个内网，阿里的员工可以在里面畅所欲言，给公司提建议，公司对于这些建议也很重视。
比如早期中供的报销过万元就需要上报CEO，当时人比较少，并不会耽误事情，但到2008年，中供规模已经很大了，层级也比较多，审批流程就比较慢，耽误了很多事情。后来有一位同事就把这个情况通过邮件告知马云，很快这个问题就得到了解决，我们的审批流程效率快了很多。
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彼此要有了解
在管理上，如果双方不了解，不知道对方的意图，工作起来肯定没有默契。管理者要和员工建立信任，必须互相了解。
管理者要与员工多接触，日常生活中一定要有一些吃饭、喝茶、谈心的活动，了解彼此的工作经历、生活习惯、兴趣爱好与工作的原动力等，这样我们以后在相处的时候就有了谱，能拿捏好度。
有些管理者有一种心态，就是距离产生美，故意跟员工保持一定的距离能够显示领导的神秘与威严，所以故意不与员工主动沟通，这是不可取的。
沟通是管理者的一个基本能力，不会沟通的管理者绝对不是一个好管理者。
管理者和员工沟通，需要注意4点。
1.频率
沟通跟业务一样，首先要有量，要保证沟通的次数。
在中供，我们会把沟通列入管理者必做的工作清单，每天三个会：早启动，午沟通，晚分享。在三个每日例会上需要沟通业务，每周的周会则沟通策略目标。另外，管理者每周要与一位下属进行深度沟通，了解团队成员的心态和生活。
当沟通的频率有了保障之后，团队的氛围就会得到提升。把需要做的“正确的事”安排进工作清单甚至制度考核，可以有效地改善管理者的习惯。
2.内容和深度
当有了足够的次数之后，我们还要追深度，做到有深度的沟通。
深度沟通首先要有明确的目的，同时内容不能仅限于工作，还要关注技能问题和情感问题。另外，深度沟通要能帮员工获得内容和成长，也就是说，通过这次沟通，要让员工有收获。
3.语气
沟通时的感情也很重要，不能用冷冰冰的语气，或对方不习惯的感情表达方式。
很多时候就算管理者的道理是对的，但如果我们在表达的时候情绪不对，也是不能被员工理解的。
4.避免失真
人的语言在沟通过程中，会经历一个信息衰变的过程，就是管理者认为自己讲清楚了，但员工不一定明白。
那么如何确保信息在沟通过程中不失真？方法是，管理者讲完之后，让员工重复一次，以及让他讲一讲听完之后自己的想法，就可以知道这次沟通是否有效。
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工作要有结果
事实上，员工之所以愿意跟着你干，就是因为他们相信：跟着老大，能获得自己想要的结果，比如收入、荣誉感、成长。也许是现在可以获得，也许是未来某个时间点可以获得。
绝大多数员工，都是因为看见所以相信，需要先看见结果，才选择信任管理者。
管理者通过不断带领员工，拿到结果，向员工证明自己的能力，最后，员工们就会变成——因为相信所以看见。也就是员工由于对管理者产生信任，所以愿意跟随管理者，一起拿到结果。
管理者为什么要“雌雄合体”？就是因为管理者既要带员工们赚钱，又要关心他们的生活。
如何拿到结果？管理者可以通过一场小的战役，在小战役中展露自己的能力，证明自己能够带领员工们过上幸福生活。
打仗的过程也是彼此信任增加的过程，一起同过窗、一起扛过枪的友谊，是更加铁的。
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辅导要有方法
很多管理者只会布置任务，但却不教方法。实际上，管理者们认为简单的事，员工未必觉得简单，甚至有些事管理者觉得简单，员工也认为简单，可一旦操作起来仍然会复杂无比。
所以重要的是，管理者在日常工作中要教员工方法。
如何教？对照业务流程，例如从销售线索开发，一直到成交，在整个过程中，看有哪些技能是员工不具备或不熟练的，管理者就要针对这些技能，给予员工反复的辅导训练，让他们熟能生巧。
员工的成长是管理者的主要工作之一，只有员工成长了，管理者的工作才能轻松，业绩才能更好。
在中供发展的过程中，为了让新员工快速成长，独立跑业务，我们不仅有标准的业务流程、系统的入职培训，还有专门的辅导方法，我们称之为“辅导十六字方针”——我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。
这套辅导方针在阿里人才、技能的复制上起到了很大作用，时至今日依然是阿里辅导员工最有效的方法之一。
辅导成功与否，百分之八十取决于辅导者本身，而不是被辅导者。员工是组织最大的财富，只有辅导员工，让员工成长，组织的效率才会提升，管理者才能更高效地拿到结果。
这是一个正向循环过程，大家一定要重视，无论多忙，都要留一部分时间用于辅导员工。
在如今的商业环境里，充斥着高度的不确定性，我们的市场、产品、用户、对手每时每刻都在变化。团队管理者、领导者越来越需要在快速变化的环境中，找到正确的方向，并把方向和希望传递给团队，带领团队不断创造胜利，杀出重围。