俞朝翎:打造高绩效团队,第一步是经营人心

俞朝翎:打造高绩效团队,第一步是经营人心

来源 |创业酵母(chuangyejiaomu)



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今天为你推荐一篇关于团队管理方法论的精彩内容。


《孙子兵法》里写到,判断一支队伍能否打胜仗有五条原则,其中一条为:上下同欲者胜


上下同欲,一定不是将领强迫士兵服从,道理很简单,哪里有压迫哪里就有反抗。


只有玩在一起,才能战斗在一起。一个战斗力强大的团队,他们的心一定是连在一起的。所以管理者要想带好团队,一定要先带好人心。


那么,管理者如何让员工和自己一条心,达到“上下同欲”的制胜之道?




1


信任,是管理的基础
阿里有句话叫作“一面旗、一块铁、一个家”。
一面旗,是指共同的方向和目标;一块铁,是指铁的纪律和执行力;一个家,就是家一样的情谊。
阿里铁军之所以在早期艰苦环境中能所向披靡,战无不胜,最重要的原因是最真挚的兄弟情,大家可以背靠背一起奋斗。
俞朝翎:打造高绩效团队,第一步是经营人心
正如德鲁克所说:管理要建立在信任的基础上。比如在批评员工的时候,为什么对于有些管理者的批评,员工会虚心接受,而有些管理者的批评就会让员工十分抵触。
再比如,在布置高目标的时候,有些管理者布置之后,员工们都会接受,而有些管理者布置,就会有人反对。背后的原因之一就在于信任。
因为信任,员工才理解管理者是真的为他好,自然就会接受批评。因为信任,员工知道无论目标多高,只要听从管理者的指挥,就一定可以完成。因此,管理者非常重要的意见工作,就是建立与员工的信任
想要建立信任关系,管理者就要知道日常工作过程中,哪些因素会导致彼此之间不信任。
我总结了导致管理者与员工互相不信任的4个原因。
1.不了解
管理者与员工之间没有足够的了解,不知道彼此的生活习惯、文化习俗等等。
比如在语言上,可能有些管理者自己觉得很正常的词语,但在来自有些地域的员工看来,就带有侮辱的意味。
2.没沟通
管理者跟员工沟通太少,或者因为信息衰变,管理者表达的信息,跟员工听到的未必一致。
特别是在跨级或跨区域的管理上,由于双方见面沟通的机会比较少,更容易出现这种问题。
3.没结果
没结果,是指管理者给不了员工想要的东西。
4.没方法
有些管理者对员工只要结果,不给方法,把员工当成业绩工具,没有做到“视人为人”。管理者没有正确对待员工,那就不要期望员工有太好的反馈。
那么,如何解决这些问题?
接下来我给大家分享一下我梳理的4条经验。


2


胸怀,是获得员工信任的基础
管理者的胸怀,是获得员工信任的基础。
胸怀是阿里价值观中十分重要的一部分,是每个管理者都必须具备和践行的价值观,也是管理者跟员工相处的总纲。
无论做什么,管理者都要有足够的胸怀,要为常人之所不能为,忍常人之所不能忍,宰相肚里能撑船。
所谓胸怀,有以下3层含义。
1.管理者是寂寞的
管理者越往上走就越寂寞。由于管理者会有不同于团队其他成员的视角,身上也担负着不同于普通员工的责任,高处不胜寒,所以做出的一些决定,出发点也跟其他人不一样,因此有时候很难得到大家的认同。
作为管理者,我们需要做很多不被员工理解,而是需要力排众议才能落实的决定。所以,寂寞一定是常态
关键在于,管理者要学会在寂寞中找到不寂寞的东西,学会耐住寂寞,自得其乐,并且坚持下去。因为管理者背负着更大的使命。
2.胸怀是被冤枉撑大的
作为管理者,一定会有被员工冤枉、错怪的时候。没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就肯定长不大,难以让更多的人信任和依靠,因此也很难成事。
所以有句话叫“欲戴王冠,必承辎重”,就是这个道理。层级越高的管理者,受的冤枉就越大。老大老大,不是老子最大,而是老得快,麻烦大,责任大。
3.心态开放,能倾听,善于换位思考
管理者最高的境界是上善若水,能够包容不同文化、不同背景的人。
要包容就需要善于倾听与换位思考。阿里有个内网,阿里的员工可以在里面畅所欲言,给公司提建议,公司对于这些建议也很重视。
比如早期中供的报销过万元就需要上报CEO,当时人比较少,并不会耽误事情,但到2008年,中供规模已经很大了,层级也比较多,审批流程就比较慢,耽误了很多事情。后来有一位同事就把这个情况通过邮件告知马云,很快这个问题就得到了解决,我们的审批流程效率快了很多。


3


彼此要有了解
在管理上,如果双方不了解,不知道对方的意图,工作起来肯定没有默契。管理者要和员工建立信任,必须互相了解。
管理者要与员工多接触,日常生活中一定要有一些吃饭、喝茶、谈心的活动,了解彼此的工作经历、生活习惯、兴趣爱好与工作的原动力等,这样我们以后在相处的时候就有了谱,能拿捏好度。
有些管理者有一种心态,就是距离产生美,故意跟员工保持一定的距离能够显示领导的神秘与威严,所以故意不与员工主动沟通,这是不可取的。
沟通是管理者的一个基本能力,不会沟通的管理者绝对不是一个好管理者。
管理者和员工沟通,需要注意4点。
1.频率
沟通跟业务一样,首先要有量,要保证沟通的次数。
在中供,我们会把沟通列入管理者必做的工作清单,每天三个会:早启动,午沟通,晚分享。在三个每日例会上需要沟通业务,每周的周会则沟通策略目标。另外,管理者每周要与一位下属进行深度沟通,了解团队成员的心态和生活。
当沟通的频率有了保障之后,团队的氛围就会得到提升。把需要做的“正确的事”安排进工作清单甚至制度考核,可以有效地改善管理者的习惯。
2.内容和深度
当有了足够的次数之后,我们还要追深度,做到有深度的沟通
深度沟通首先要有明确的目的,同时内容不能仅限于工作,还要关注技能问题和情感问题。另外,深度沟通要能帮员工获得内容和成长,也就是说,通过这次沟通,要让员工有收获。
3.语气
沟通时的感情也很重要,不能用冷冰冰的语气,或对方不习惯的感情表达方式。
很多时候就算管理者的道理是对的,但如果我们在表达的时候情绪不对,也是不能被员工理解的。
4.避免失真
人的语言在沟通过程中,会经历一个信息衰变的过程,就是管理者认为自己讲清楚了,但员工不一定明白。
那么如何确保信息在沟通过程中不失真?方法是,管理者讲完之后,让员工重复一次,以及让他讲一讲听完之后自己的想法,就可以知道这次沟通是否有效。


4


工作要有结果
事实上,员工之所以愿意跟着你干,就是因为他们相信:跟着老大,能获得自己想要的结果,比如收入、荣誉感、成长。也许是现在可以获得,也许是未来某个时间点可以获得。
绝大多数员工,都是因为看见所以相信,需要先看见结果,才选择信任管理者。
管理者通过不断带领员工,拿到结果,向员工证明自己的能力,最后,员工们就会变成——因为相信所以看见。也就是员工由于对管理者产生信任,所以愿意跟随管理者,一起拿到结果。
管理者为什么要“雌雄合体”?就是因为管理者既要带员工们赚钱,又要关心他们的生活。
如何拿到结果?管理者可以通过一场小的战役,在小战役中展露自己的能力,证明自己能够带领员工们过上幸福生活。
打仗的过程也是彼此信任增加的过程,一起同过窗、一起扛过枪的友谊,是更加铁的。


5


辅导要有方法
很多管理者只会布置任务,但却不教方法。实际上,管理者们认为简单的事,员工未必觉得简单,甚至有些事管理者觉得简单,员工也认为简单,可一旦操作起来仍然会复杂无比。
所以重要的是,管理者在日常工作中要教员工方法。
如何教?对照业务流程,例如从销售线索开发,一直到成交,在整个过程中,看有哪些技能是员工不具备或不熟练的,管理者就要针对这些技能,给予员工反复的辅导训练,让他们熟能生巧。
员工的成长是管理者的主要工作之一,只有员工成长了,管理者的工作才能轻松,业绩才能更好。
在中供发展的过程中,为了让新员工快速成长,独立跑业务,我们不仅有标准的业务流程、系统的入职培训,还有专门的辅导方法,我们称之为“辅导十六字方针”——我干你看,我说你听,你干我看,你说我听。
这套辅导方针在阿里人才、技能的复制上起到了很大作用,时至今日依然是阿里辅导员工最有效的方法之一。
辅导成功与否,百分之八十取决于辅导者本身,而不是被辅导者。员工是组织最大的财富,只有辅导员工,让员工成长,组织的效率才会提升,管理者才能更高效地拿到结果。
这是一个正向循环过程,大家一定要重视,无论多忙,都要留一部分时间用于辅导员工。
在如今的商业环境里,充斥着高度的不确定性,我们的市场、产品、用户、对手每时每刻都在变化。团队管理者、领导者越来越需要在快速变化的环境中,找到正确的方向,并把方向和希望传递给团队,带领团队不断创造胜利,杀出重围。
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